編前語

作為典型的研究方法，案例研究深入實際、問題導向，是理論與實踐的有機結合。案例教學法作為一種高效的教學方法，能更好地融合理論與實踐，培養學生的綜合能力和實際操作能力。自2013年起，清華五道口持續推動中國金融案例庫建設，加強案例教學與研究的深度發展，緻力于廣泛傳播案例教學知識。“道口案例研究”專欄，旨在以案例為基石，構建理論與實踐之間的堅實橋梁。

案例摘要

教學案例《創新激勵機制，促進國有科技成果轉化——以某央企院所為例》由Betvictor中文版副教授、中國金融案例中心主任陳卓，中國金融案例中心研究專員齊稚平、胡畔，清華五道口科創管理與服務公益項目學員、北京機械設備研究所成果轉化首席科學家孫磊合著。該案例關注的是航天央企集團旗下某研究所，作為以航天智能裝備為主要業務的大型央企科研院，在面對科技成果轉化過程中“不敢轉、不願轉、不能轉、不會轉”的問題時，探索出一系列激勵機制創新舉措，包括“工字型”組織架構、“科創合夥人”、“成果知本券”三方面。

通過案例教學，學生可以深入了解國有科研院所在科技成果轉化過程中面臨的難點，以及激勵機制創新對于提高轉化效率的重要意義；引導學生思考這些創新舉措在其所在單位（尤其是98家央企旗下的國有科研院所）實施的必要性和可行性，以及其他可能的激勵機制創新方案；使學生認識到實現激勵機制創新取得良好成效所需的前提條件和實際應用中的注意事項。

案例教學要點：

●國有科研院所在科技成果轉化過程中的痛點；

●航天A所在“工字型”組織架構、“科創合夥人”和“成果知本券”三個方面的創新，以及在實際應用中的關注點；

●結合學生所在單位的實際情況，讨論國有大院大所在激勵機制創新方面的更多可能性。

案例節選

“工字型”組織架構與科創合夥人機制

由于國有資産交易責任重大，國有科研院所的領導決策層在科技成果轉化過程中往往存在很多顧慮。為了切實解決國有科研院所“不敢轉”的問題，航天A所以“工字型”組織架構代替傳統的“金字塔”型組織架構，将專業決策與集體決策相結合，一定程度上減輕各科研院所領導層對承擔巨大決策風險的顧慮（如圖1所示）。而在面對科研人員對實施成果轉化積極性不高這一“不願轉”的困境時，航天A所創新性地運用“科創合夥人機制”搭建了一種高度自治的組織體系，由“科創合夥人”投入實踐和智力勞動，單位投入資金和資源，雙方共同促進科技成果實現市場價值，并在科技成果轉化成功後共同分享轉化收益。

圖1：航天A所工字型組織架構

資料來源：根據訪談整理

實踐中，航天A所的“科創合夥人”團隊模拟獨立“初創公司”進行市場核算，采用合夥人制運營，使團隊管理扁平化，設立合夥團隊負責人，負責團隊的整體工作。确定初始合夥人成員後，采用“合夥人準入機制”（須由一名現任合夥人推薦，并經超過半數以上合夥人投票通過後方可加入）和自願退出的原則，擇優保留核心骨幹，并配合成果知本券的發放，确定新老合夥人的權益。

成果知本券

成果知本券是一種科技成果權屬的内部憑證，通過對職務科技成果貢獻度進行量化确權，将科技人員的智力成果量化為知本（知識資本），作為高價值科技成果篩選和收益權團隊内部分配的依據。

圖2：實體版成果知本券

資料來源：航天A所提供

通過對職務科技成果貢獻度進行量化确權，将科研人員的智力成果量化為知識資本，“知本券”一名也由此得來。在科創合夥人制度下，利用知本券記錄科研人員經量化的貢獻，在進行科技成果轉化後的收益分配時，作為各個合夥人進行内部分配的依據。從2015年實施至2022年11月，航天A所已有39個項目按照成果知本券模式進行量化确權，累計發放成果知本券2760萬份，激勵科研人員241人次。“成果知本券”創新模式2019年榮獲第二十六屆全國企業管理現代化創新成果（國管審〔2019〕3号），以及2019年度科技工業企業管理創新獎一等獎，入選全國雙創示範基地創新創業百佳案例，“成果知本券”經驗已在航天科工集團内部及國家電網、中國電子科技集團等單位和國家級雙創示範基地推廣。

成果知本券的特點

航天A所借鑒基金風險投資模式，将“成果知本券”作為虛拟股權，對科研團隊成員進行發放，“成果知本券”經最終科技成果确權後可以實際兌現，使得研發人員的工作熱情被激發，進一步促進了科技成果的研發和轉化效率。

“成果知本券”模式在本質上是團隊成員知識成果的作價入股，完成了成果貢獻度确權中重要的“三确”問題：确人（團隊成員）、确事（成果貢獻）、确成本（雙創項目的直接成本和間接成本），極大程度地保證了轉化獎勵分配的合理性、公平性、有效性。

但與普通作價入股相比，成果知本券又具有獨特性。一是普通作價入股是進行轉化時技術所有人的利益實現方式，而成果知本券發生在成果轉化前的内部激勵階段，最後形成的科技成果是内部轉化，還是以許可、授權等方式外部轉化，抑或是以作價入股的方式與其他主體合作轉化，金額與方式均具有很強的不确定性。但在不确定性中，對團隊成員按貢獻發放成果知本券，具有肯定階段性貢獻、明确分配比例的激勵作用。

二是普通作價入股一般僅是知識成果所有人才能有權參與，知識成果所有人一般是研發人員。在科技成果轉化的實踐中，研發人員主要解決的是技術問題，而轉化人員主要解決的是市場問題，二者缺一不可。在轉化階段非常需要集合具有不同能力背景的人員參與其中。在傳統的評價體系中，科技成果成功轉化後，各大科研院所往往隻對科研人員進行獎勵，而參與轉化的人員取得的獎酬金較少，因此技術轉移人員或技術經理人的積極性可能受到抑制，一定程度上對科技成果轉化工作産生負面影響。而成果知本券能夠同時解決多階段長周期開發、由多部門協作的利益分配問題，獎勵人員不局限為研發人員，為科技成果轉化項目的有序開展提供保障。

三是普通作價入股的股份比例一般在合作之初确定，除增減資等特殊情況一般不會頻繁變動。但成果知本券是開放性的，其發放規模可以視情況增加，以達到對新納入成員、新部門合作的激勵作用。而每一筆知本券的發放，又将影響着最終項目收益分配比例，這也極大程度促使項目團隊負責人提升對項目資源的利用率，主動将無效資源占用降至最低。有效避免項目研發人員“吃原始股老本”的情況，使得各個階段的研發均保持高效狀态。

具體而言，成果知本券具有即時性、公開性、自治性、可追溯性、開放性和動态性六大特點（見表1）。值得注意的是，各項目的成果知本券根據“一品一策”的方式發放，各項目發放數量不盡相同，且在最終實現轉化收益之前，無法确定各項目間的價值對比，因此各項目成果知本券之間并沒有“可交換性”。從理論上說，成果知本券具有“可交易性”，可以在合夥人内部或在航天A所内部轉讓，使持有人可以在成果轉化之前提前實現收益，但由于成果轉化的不确定性較大，在實踐中未發生成果知本券的交易。

表1：成果知本券的特點

資料來源：作者整理

總結

航天A所在“工字型”組織架構、“科創合夥人”和“成果知本券”三個方面的創新并非彼此孤立的，而是一個有機結合體。“工字型”組織架構為推動“科創合夥人”和“成果知本券”的創新奠定組織基礎。“工字型”組織架構以專業委員會集體決策的方式，解決單位高層領導決策顧慮問題；以首席科學家負責制的方式，系統整合單位内外部資源，确保成果轉化工作的專業性。“科創合夥人”機制實現了科研人員和技術轉化人員團隊自治，以“初創企業”之姿激發科創團隊“内創業”的積極性。通過“科創合夥人”機制，将産品決策權充分下放至科研團隊，做到“責權利”相匹配，使“成果知本券”得以切實運用在實際工作中，為科技成果轉化量化确權建立良好環境。“成果知本券”是激勵機制中量化評價的工具，單位出資金和資源，科研人員以知識入股，共享成果轉化增值分紅，實現按“知”分配。通過“成果知本券”，科研人員可清晰量化自己的貢獻度和團隊内部分配比例，形成了“成功不必在我、功成必定有我”的良好創新氛圍，有效解決了科研院所在科技成果跨部門多人協作、多階段長周期研發、變比例多期獎勵分配現狀造成的實操困難。

可以看到，通過“工字型”組織架構，“科創合夥人”和“成果知本券”的創新可以在一定程度上解決我國國有科研院所普遍存在的“不敢轉”和“不願轉”的問題，但在科技成果權屬确認方面，該機制并未能提出建設性的解決方案，“不能轉”問題亟待頂層設計的優化。另外，在科技成果轉化階段的落地實施一般需要專業團隊，幫助國有大院大所解決“不會轉”的問題。

其他國有科研院所是否可以複制或模仿航天A所的創新經驗，還需根據各單位實際情況綜合判斷。在實踐過程中，無論是改革組織架構、創建科創合夥人，還是實施成果知本券均有實操關注點，可為具有共性的國有科研院所在激勵自身科技創新和促進科技成果轉化方面提供借鑒。當然，科技成果轉化是一個系統工程，從自身制度規則進行激勵創新隻是其中一個要素，更重要的是充分利用内部和外部的創投資源，将高端科技成果與社會優質資源對接，構建一種良性可持續的科技成果轉化生态圈，從而提高轉化效率，提升轉化價值。